在企业战略管理理论里有一个著名的“木桶短板管理”理论，简单言之木桶里能盛多少水取决于木桶最短的那块木板。同理企业发展壮大的关键时期往往会被企业里最薄弱的一个环节所破坏（由于企业在超长发展的过程中，更多的体现是量变到质变的飞跃过程，所以任何一个薄弱环节都会造成对企业发展壮大的破坏，特别面对消费者的环节对企业发展的破坏力更大），恰巧苏宁电器就犯了这样的错误。苏宁在借助高速发展的大环境同时加上领头人的卓越领导使企业迅速发展壮大，但壮大的同时要想保持超长发展就必需使企业整体发展战略同步整体前进，这样苏宁才能有大的发展机会。可是苏宁有最大的失误之处（苏宁电器的营销短板）——服务营销的短缺，使得苏宁面临更大对自己营销短板修正与改革地挑战。他不是简单的仅仅通过中央电视台的广告所能解决的问题。

　　随着中国经济的深入发展,相对生产过剩的行业如电器已经更多的把营销范畴的时间和精力投入到渠道竞争和服务竞争上，特别是服务无论对于国家还是企业,越是强大与发达就越需要投入更大的精力在服务上。对于全球最大的经济体美国来说第三产业服务业占美国国民经济总额的百分之六十又强,当然对于企业更是如此,最明显的列子就是中国海尔的卓越表现,之所以海尔能成为中国企业在全球的代表其中最重要的一项就是海尔在服务营销方面的超前关注与重点投入。

　　对于电器这样的行业已经进入完全竞争化(生产已相对过剩)的行业,无论是生产商还是渠道商,对于以国美和苏宁为代表的渠道商更是受电器生产商的生产过剩这样的大环境的影响才发展起来,因此苏宁这样的电器渠道商更应该化大精力关注对消费者的服务。

　　国美电器在这样的大竞争环境下推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。苏宁的服务令人遗憾，他的竞争在服务上是他的一个短项。首先他在服务上没有一套系统的服务营销理念，如国美有“彩虹服务”他将服务理念有效的灌输于售前、售中、售后全过程还将会员服务及全面为消费者提供便利的政策变成绝大多数员工的一个习惯。但苏宁却在消费者眼前没有让消费者目睹苏宁有为消费者服务的重要行动。虽然在央视广告里提出了“阳光服务”的口号，但那仅仅停留在电视口号的层面，在苏宁经营的基层销售门店里却看不到“阳光服务”的踪影。所以苏宁的员工系统对服务营销的认识并不是很深刻，甚至连苏宁专设的客户服务部也是一样的漠视对消费者的服务。这些对于苏宁来说是很值得检讨甚至改进，否则他和同行的竞争将处于不利的地步。苏宁通过我们的观察他将他的价格竞争作为他的重要一项竞争优势，虽然价格竞争是吸引消费者的一门利器，但光通过价格策略而不注意培养对消费者的服务满意度，肯定难以保持和同行竞争的优势。商业流通渠道通过价格竞争而发展成为行业老大的沃尔玛他不光占有价格竞争的利器，同时他的服务策略已深植于他的企业，所以他的价格与服务相嫁接的优势已成为他的核心竞争力。因此所有企业特别是商业流通渠道企业更应该将服务做为企业重视的核心竞争力。苏宁在这方面已处于劣势，如果再不加以重视和培育，服务必定成为苏宁的竞争软肋而拖垮苏宁。希望苏宁高层赶快将服务营销作为自己的竞争力来培养，真正的能将“阳光服务”变成对消费者的阳光实惠，只有这样引起足够重视才能补起自己的竞争短板，而继续发展壮大自己的企业，以回报广大消费者及企业股东。

　　在苏宁门店的购物过程中消费者会深刻体会到营业人员层面的非专业性及服务态度的冷漠性，自入世以来中国内地的商业卖场在消费者意向购物服务过程中越来越体现出服务的专业性，营业员的销售推荐过程越发显的象是一个业内专家。然而苏宁电器由于没有系统的服务营销操作系统，反映到员工系统更是对消费者的漠视与无谓。年前我曾去北京苏宁某家门店看CDMA手机，竟然好几个营业员都说不清楚CDMA手机的相关问题，更令人要命的是在没有某CDMA手机厂家的营业代表在时，其他营业员尽一些起码的指导购买意识与行动都没有，我很难想象这样的基层员工所提供的服务如何有效服务好当今市场环境的成熟消费者。而我印象深刻的是在国美购买CDMA手机的情形，国美营业员非常的热情，当时CDMA柜台的服务员不在，由其他柜上的营业员给我介绍。不光把手机的性能给我介绍的很清楚，而且给我说明我看中的某款手机的缺点，同时还建议我最好购买哪一款，最后我没有挑中，他又建议我去大中电器购买并告诉我怎么走，而我在苏宁却没有感受到这样的服务。就连大中电器这样的一个地方电器渠道企业在这方面的服务都超过苏宁的表现。因此苏宁在购物过程中的服务还需要作深入的调整。苏宁由于对终端服务的缺失所导致的客户流失应该是苏宁的在销售过程中的重要损失。苏宁需要全面重视自己的销售门店在消费者购买前所体现出来的服务质量。

　　苏宁电器在贩卖过程中的服务及灵活性也相当的缺乏。国美由于充分重视服务，员工上上下下将“彩虹服务”系统理念全面运用于对消费者的服务过程中，在国美能处处感受到对消费者的关爱，小到停止营业应该从哪个门出，国美人都会给详细的服务。服务的灵活性在苏宁却很难感觉到，更多的时候是苏宁员工的僵化。有一次我在苏宁购买电熨斗，看了三个品牌，竟然营业员给我所咨询问题的回答都是，“我们苏宁就是这样规定的不能商量”作为一个渠道商的一群营业员传播的竟是这样的服务话术。让我深深的意识到苏宁服务群体的集体沦失。

　　苏宁电器在售后服务的作为更让消费者失望，苏宁不光表现出来的是劣质的售后服务甚至在服务上还不信守承诺，不信守为消费者服务的信誉。春节前我有兴在苏宁购买了一台惠普台式电脑，约定好第二天大年三十安装。竟然大年三十没来，然后大年初一晚9点20分，有位男生给我打电话说：一个半小时后上门安装行吗？对于这样的服务我作为消费者深为苏宁感到遗憾。令人更感吃惊的事，大年初二下午我主动给服务人员打电话商议能否来一趟把电脑安装一下，他给我的回答却是我们很快就要下班了，来不及安排，并且以没有作业单为借口而推辞，这样的服务群体让消费者深感悲哀！然后初二下午、初三上午在我气愤之下和苏宁客服部进行沟通，得出的结果不光是没有回音，更有甚者是想法推委服务的过错连一句抱歉都没有甚至说这是厂家的事，更有奇怪者多次客服电话还打不通。其中有一位服务专员答应请示领导后给我回复，不但后来没有回复，第二天另一位服务专员借口以他不知情而一推了之。整个苏宁北京客服部在接连沟通五天的情况下，没有一个客服专员说主动帮消费者去协调解决一下，客服工作原本是一项主动为消费者提供客户满意度的工作，可在苏宁表现出的却是数年前只有在僵化的国企才会看到的官僚服务作风，象这样的服务群体让人悲愤。奇怪的是初五来安装电脑时，竟然客服部没有和安装工沟通如何来化解消费者的不满，安装工和我却以第三方的方式来沟通同时以不知情来掩盖。苏宁的售后服务已经到了不负责任的地步，苏宁需要深入检讨服务质量！全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。

　　服务营销是苏宁电器的营销短板，在苏宁的门店许多时候都能感受到这块短板的无奈。首先我们来对照一下什么是“木桶短板管理”理论，所谓木桶短板管理理论就是“一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。”苏宁的服务营销就是苏宁这个大木桶的短板，苏宁的服务营销在日常的门店营业过程中已经表现出太多的失误，苏宁需要在全员消费者深讲服务的年代全面检讨自己的服务，从战略的角度去规划自己的服务营销，只有这样才是企业不断壮大的前提，否则苏宁难以和同行竞争！服务营销这块短板要想修订，希望苏宁能以战略的高度来规划对消费者的全面服务、规划对消费者的营销服务，然后不折不扣的在消费者面前去执行，只有这样苏宁才能再一次的提升自己的整体实力。营销服务做的再好也必须和其他企业战略行为相嫁接、相整合，这样组成木桶的木板不光没有短板而且接缝严密形成一个浑然一体的整体，苏宁这样的一个超级企业木桶才会盛更多的企业之水，这样明天的苏宁才会发展的更好。将微观的企业细节管理与成功的企业战略运营相嫁接、相互整合苏宁不光会发展的更好，更重要的是发挥出电器零售渠道商在第一军团的领导作用。希望明天的苏宁能将服务营销变成自己的企业优势、企业的核心竞争力，使更多的消费者满意，使自己的企业股东满意，真正的成为电器行业的领头羊，电器零售领域的沃尔玛。