作者：张晓峰 　　人们会去做结果可预期的事情。员工要求行为与结果的可预期性，这合情合理。企业的管理者重视员工的预期管理，并努力让员工的行为可预期、结果可预期、未来可预期；在此基础上，获得员工的承诺并帮助员工履行承诺，达到一种真正意义上的“自动自发”，这样的管理者才是有效的管理者 　　让员工的未来可预期 　　承诺管理与伙伴关系是近十余年来被炒得火热的企业管理概念。尽管如此，管理者真正得其要领的却并不多。因为企业管理仅有理念还是不够的。一方面宣扬承诺管理与伙伴关系，一方面又沿袭传统的绩效管理思路，其结果可想而知。由此，提出具可操作性的员工的预期管理思路与方法，在此基础上，激发、激活员工的自我管理与发展。 　　“人们会去做受到奖励的事情。”其含义就是讲人们会去做结果可预期的事情。员工要求行为与结果的可预期性，这一点也不过分。 　　这里，先提出一个预期管理循环：给承诺一个理由――获得员工承诺――帮助员工履行承诺――提高员工履行承诺的能力――给承诺一个结果。 　　可预期的才是可管理的 　　绩效管理一般是在职业化培训、薪酬设计、奖金方案确定之后进行，以使员工认识到其绩效、努力、素养、行为与结果的可预期性。否则，不明晰管理的真谛，不重视人力资本管理艺术精进，后果相当严重。 　　前人对影响报酬制度激励效果的因素进行了研究，发现：个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；个人必须感到自己有能力产生这种行为；个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 　　给承诺一个理由 　　美国管理协会主编的《如何使员工热爱公司》一书中谈到，在新世纪几乎没有一个企业可以给员工提供一个终身的职位。企业不能提供终身受聘，但应该给员工提供一种承诺，保证员工“受聘用的能力”提升，那就是企业为员工提供发展才能的工作和机会。磨练员工能力，使他们能不断完善，每天学习新知识，增加新能力，在无保证的职业市场，获取有保证的竞争力。 　　苹果公司的老板说：“苹果公司不能承诺给任何人提供一份终身工作，甚至连5年也不能。但是我们能承诺，你在苹果公司工作期间，你将受到不断挑战，你能不断学习和进步，这段职业生涯，使你在当地，甚至在全世界的人才市场上有竞争力，有很高的市场价值”。 　　对企业高承诺的人才能创造出高忠诚度的顾客，进而创造出高利润及成长率。据哈佛管理杂志1994年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”，“顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%；满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍。” 　　我负责提供咨询的一家公司其薪酬设计与激励系统严重影响了员工的士气。主要问题在于，薪酬方案相对粗放，区间不够，员工了解不够，加之密薪制透明度不高，很大地挫伤了员工的积极性，况且未与相应面谈结合，激励达不到效果，并让员工产生许多疑问，其努力度的结果变得不可预期，使之功能扭曲，亟需改变。 　　获得员工承诺 　　介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标，并获得员工的承诺。 　　这里一定要注意，我们曾经进行过的关键要素分析，面谈、沟通的过程一定与我们的关键能力要素和职位说明书紧密结合，客观评价与肯定员工的能力素质与努力，帮助员工找出差距，引导员工发展方向，关键在于让员工自己提出和设定阶段性目标，并对职业发展进行设计。 　　帮助员工履行承诺 　　获得承诺只是走出了一小步，如果以为就此万事大吉，那就大错特错了，那样将使员工对你获得其承诺的真正动机产生怀疑。因此，下一步，双方应共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系；并表示出对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺；更重要的是，在整个讨论过程中，自始至终创造一种公开合作的氛围，征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，解决员工对完成目标的担忧，确认和商定如何跟踪目标，并共同讨论并认可完成目标所需的资源以及协助。绩效指导、沟通及强化、绩效跟进的目的就在于帮助员工履行承诺，并把事做正确。 　　提高员工履行承诺的能力 　　前人总结出个人绩效方程式：绩效=能力×动机×支持，由此看来，要提高绩效，，能力需要提升，动机需要强化，支持需要提供，多管齐下方能效果显著。 　　员工履行承诺的能力不是自动提升的，应该在对员工能力素质客观评估的基础上，结合其职业生涯发展，系统地提供适合其需求特点的培训、锻炼、教练与知识共享，并定期评估效果，做好有效调整。 　　给承诺一个结果 　　这是实现预期管理与绩效管理目标的重要一环，也是新循环的起点，起到承上启下的重要作用，奇怪的是，许多管理者恰恰对这一环节重视不够，或草率从事。这是员工出现失落感的主要原因。每个人都有受尊重、被认可、有归属、希望明确自己在组织绩效中作用的内心需求。 　　员工需要了解自身绩效被认可程度；领导需要考核员工优劣。此阶段出现的偏差主要表现在：不能使员工的努力与企业目标有效地结合；考核结果不能很好地起到提高员工绩效的作用；考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用；没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明，绩效结果单纯与收入挂钩，而忽略了诸如培训、轮岗、提升、晋档、评优等激励措施的有机运用。 　　员工的激发与激活 　　只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 　　教育（乃至培训）在拉丁语中，是“自内向外发展”的意思，也即是自内心培养的意思。激发员工的内驱力，才能促使员工致力于自我发展，让他们处于激活态，也才能真正激活人力资本，促使团队、组织向自我管理发展。随着社会发展，个人自觉加大对自身人力资本的投资，将会成为一种时尚，是社会进步的标志。 　　企业的成功建立在员工成功的基础之上，企业的发展与员工的个人发展密不可分。要激活、焕发员工的潜力与创造力，用员工的成长、持续创新推动企业的前进和发展。 　　对员工的激励方式要从金钱、恐惧、纪律等外在激励因素转变为发展自己能力的愿望，转变为想要成为组织核心人力资本一员的愿望的内在激励因素。以下案例说明，只要从员工成长的角度出发，企业将会激发出每一个员工的内在潜力： 　　巴西的SIMICO公司，员工只要有了好的创意，公司就会给予充分的支持，以帮助员工实现梦想。他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系。目前，这家公司已经拥有了巴西最大的物业管理公司，SIMICO公司被誉为世界上最有活力的公司。 　　了解员工需求是激发、激活的基础，更进一步地是从员工的成长角度对员工进行管理。人力资本管理与对客户的管理有异曲同工之处，都需要了解他们的需求，超前把握需求，引导需求，满足需求；并对目标群体细分（差异化），进行整合营销传播（理念、价值观、文化、优势）；要重视对他们的体验管理、忠诚管理、关系管理；重要的是区别关键客户，等等。所以我们的人力资本管理一定要创新思维，创新方法，创新服务，不断拓展空间，形成企业特色。 　　要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，宜通过定期沟通、问卷调查、绩效面谈、发展磋商等不同方式，了解员工的想法、定位与愿望； 　　企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富；企业还必须根据自己的职位资源，为其提供适合其要求的上升道路，给员工更大的权利和责任，提供足够大的成就实现机会空间和个体的发展空间； 　　根据员工阶段特点提供相称的跟进支持。在员工自我成长的4个不同经历阶段，即自我约束阶段、自我管理阶段、自我激励阶段、自我学习阶段，需要的支持不同，资源不同，空间不同，相应的成长管理要注意阶段差异。 　　组织培养、员工的独立自主性与自我管理和发展 　　由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。 　　自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。 　　知识型员工更多地从事思维性工作，只要允许，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义；而知识型员工也更喜欢更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。 　　当然，自我发展不是单打独斗，不是个体锁定知识与技能，不是疏于共享。企业不能忽视相互参照和无障碍的沟通平台的建设。由于员工有各自的思考方法、认知模型，有不同的专精方向，所以大多数的员工在思考方式和模式上就存在着差异，应该建立一个平台来进行相互参照和无障碍的沟通，否则，无法突破自我瓶颈，就更谈不上相互学习了。 　　现在，多数企业的知识管理还没有开展，零散的知识缺乏有效组合，培训还不是基于对知识的整合及运用，疏于相互学习。我们获得的多是知道很多片段知识的员工，而不是系统完备、可以自我发展的员工。对新旧知识的转化和实践中的应用能力提高也应予更多关注。 　　人人都是企业的管理者 　　打造智力型企业，每个员工都是一个节点，都是战略单元，而不仅仅是一个执行者；由团队组成的部门、矩阵组织也是节点；每个重要客户、供应商、战略联盟也是重要节点。连成网就是智力网、价值网、能力网，神经网络，积淀为组织智商；企业就是这些节点、子网络组成的价值网络，同时本身又是一个更大价值网的子网或节点。几个层次每个节点的重要性、控制力、影响力是不同的，但每一个节点都可以获得突破发展的机会。 　　组织网络（节点）应该努力做到极致，并充分地调动和挖掘我们企业每一个员工的人力资本共同思考决策，从而用多个节点的思考来替代以往一个人的思考，用系统性思考代替局部思考，这样可以实现将员工的个体和企业的整体连接起来。 　　当员工具有了发展和变革的能力，要使这种能力得到充分的发挥，必须通过借助企业的力量，并依赖于整体整合的力量，也即通过节点联网。使得组织的发展以员工个人的发展为基础，员工的个人目标被融入组织的目标之中。 　　知识员工必须做决策，而不是按照命令行事，他必须为自己的贡献负责，同时凭着自己的专业知识做出更好的决策。海尔认为每名员工都是战略业务单元（SBU），“人人都是小海尔”。SBU既是海尔的一种管理工具，也内化于海尔的企业文化。在这种文化的商业思维中，寄托的是恐龙级企业对创业精神的追求——创新与速度。美国的CPU电力公司也有这样的看法：“为顾客服务并为他们创造价值，意味着公司每一个员工都应看作是负责整项工作的专业人员，而不是局限在自那一小块，不要事事征得老板同意，你应该知道该怎么做最好。” 　　越战期间有家报纸曾在越南丛林中采访一位美国步兵上尉。记者问：“在这么混乱的情况下，你如何让大家听命于你？”这位年轻的上尉回答说：“在这里只有我一个人负责，但是如果弟兄们进入丛林中遇到敌人，我不可能从大老远处告诉他们该怎么办，我的工作就是要在事先确定他们都知道自己该做什么，等到情况发生时，他们只能靠自己的判断。不过，责任还是我一人扛，但是决定却操纵在现场人员的手上。” 　　企业的成长得益于员工的成长、客户的成长，要让员工、客户分享企业的成长。当下的管理必须面对知识型员工要求自主、独立、授权、尊重的内在要求，同时，需要激发员工自我激励、自我发展意识与能力。员工的成长离不开环境管理、成长管理、预期管理、人力资本激活、有效支持与激励。

　　若依据吴甘霖提出的“中国式管理”即《心本管理—管理学的第三次革命》的观点，那么管理学理论的发展历史大致经历了物本管理、人本管理和心本管理三个发展阶段，总的趋势是管理的柔性化。那么心本管理的概念、特点、实质是什么？了解物本管理、人本管理和心本管理三者的联系与区别，掌握三种管理的运用技巧，对于提高管理现代化程度和人力资源管理效果至关重要。

　　物本管理、人本管理和心本管理

　　物本管理即制度化管理或叫硬管理。它把管理工作中的员工当成机器人，通过管理制度严格控制与约束来达成管理目标。它只关注工作效率而不关心人，认为人的行为是为了追求本身的最大利益，工作是为了取得经济报酬。强调管理者要制定严厉的管理制度、规章和严格的工作规范，来加强对员工的法规管理，用权力和控制手段来保护组织的利益和引导员工为其工作，用金钱刺激员工的工作积极性，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。物本管理的积极方面就在于它将以往那种分散的劳动力，通过组织化、程序化的管理变得更有价值、更有效率，其消极方面就是在一定的角度扼杀了人性、阻碍了生产力的发展。

　　人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

　　心本管理，就是指管理的关键是抓住人的心，让员工自觉自发地参与管理，并积极主动工作，以达成管理目标。心本管理的特点是攻心为上，假如你要用一个人的“手”，必须要用他整个的“人”；假如你要用他整个的“人”，你必须影响他整个的“心”：“治人者必先治己，治己必先治心；争天下者必先争人，争人者必先争心。”心本管理的积极方面是通过沟通、教育与激励触及人的思想与心灵，让人产生心灵的自觉自发自动，建立起相同的价值观、社会观标准，由于使用同样的标准看问题，自觉地把自己当成集团中有责任的成员，就不会再感觉外在的强迫，从而真正充分发挥出人的主观能动性、积极性、创造性，极大地提高劳动生产效率。其局限性就是只有当组织创建为一个具有共同目标、共同愿景的真正团队时心本管理的作用才能得以发挥。

　　物本管理重在对人的控制，人本管理重在对人的尊重，但要激发人的潜能更强调心灵的外在感动，心本管理是人本管理的进一步升华，由心灵的外在感动，转为管理者与员工的内心自觉（详细见表1）。即通过心本管理达到人力资源的自动化。中国人人懂兵法、会使计谋，但带员工如带兵，要让他们自觉自动自发不容易。《孙子兵法》有三个特征：①以人为中心，掌握人性；②以水为榜样，模拟学习；③以中为标准，力求和谐。强调管理要治心、治力、治变、治气，强迫只能解决单个或短期小问题，长期强迫无用，且越强迫越反抗，管理最高境界是让员工自觉自愿，心甘情愿服从于团队的目标，忠实执行职责。如风与太阳比赛，看谁能让人自动脱衣服，人自动脱衣你就省力了。这也符合哲学观点外因是条件，内因是关键，外因通过内因起作用。

　　趋势：结合

　　物本管理告诉管理工作首先要建立健全管理规章制度和工作规范，使员工工作有标准，管理监督、检查与考评有依据。过去中国人的思维方式总是出了问题首先找人的麻烦，处理几个人以后管理制度不变，下次照样出同样的问题；美国人的思维方式是出了问题先找制度及管理上的问题，关键是制度管理上堵漏洞，当制度管理上没有问题后，再去检查人的问题。人本管理告诉我们管理者要关注员工最切身的利益，多做雪中送炭的事，少做锦上添花的活。以人为本是科学发展观的本质和核心。它要求组织发展归根结底都要着眼于人，着眼于人日益增长的物质和精神需要，以及自身发展需要的满足。心本管理告诉我们要让人打心眼里服你、敬你、爱你，死心踏地跟随你，攻心才是上策。

　　从以上分析看出物本管理、人本管理和心本管理无所谓哪个更好、哪个不好，关键是在管理实践中要根据所处的组织内外环境具体问题具体分析，综合运用物本管理、人本管理和心本管理，扬长避短，发挥其积极作用。在组织发展初期或小企业中以物本管理为主，在组织成长期或中等企业中以物本管理和人本管理为宜，在组织成熟期或大型企业中以人本管理和心本管理更好。在执行性组织、劳动密集型组织中以物本管理为主辅之以人本管理，在科研院所等技术密集型组织中以人本管理和心本管理为宜。在比较落后、比较混乱的组织中应以物本管理为主，在比较规范、比较和谐的组织中以人本管理和心本管理为宜。领导刚上任或下属不很成熟时以物本管理为主，当领导有了很高的威信或下属较成熟时以人本管理和心本管理为宜。正如松下幸之助曾经说过这么一个著名的观点：当他的员工在一百人时，他要站在员工的前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工在一千人时，他要站在员工的中间，诚恳地请员工鼎力相助；当他的员工在一万人时，他要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工在五万至十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十以拜佛的虔诚之心来领导他们。